Gestion centralisée des temps d’attente en vue d’améliorer l’efficacité

mars 2008

Lancé en mars 2005
Nouveau lancement en mars 2008

Le problème : le Canada gère les temps d’attente au moyen d’un système artisanal

On compare parfois les services de santé à une « industrie artisanale ». Au fil des ans, chaque province et territoire, région, établissement et cabinet de médecin a élaboré des pratiques exemplaires destinées à répondre à ses besoins ou à ceux des patients i.

Les commentaires du conseiller fédéral sur les temps d’attente s’appliquent également aux listes d’attente. Dans de nombreux cas, il existe des systèmes de suivi des temps d’attente (cabinets de médecins, établissements de santé et régions i, ii) Rarement intégrés, ces systèmes recueillent souvent une variété de renseignements. Par conséquent, l’Institut canadien d’information sur la santé (ICIS) a indiqué que « les données sur les temps d’attente des patients en quête de certains services, de même que les facteurs qui influent sur ces temps d’attente, sont encore bien loin d’être détaillées » ii.

Cette nouvelle survient à un moment où les gouvernements fédéral, provinciaux et territoires ont travaillé sans relâche pour établir des points de repère visant à appliquer des temps d’attente adéquats dans certains domaines clés ii, iii. Elle arrive également à un moment où presque toutes les provinces ont élaboré (ou sont en train de le faire) des registres sur le temps d’attente ou des systèmes de compte rendu du temps d’attente iv. Bon nombre des travailleurs des services de santé ainsi que ceux qui essaient de mieux organiser leurs services ou établissements continuent de se poser la question suivante : « Par où doit-on commencer? ». Il s’agit d’une question importante, particulièrement du fait que les temps d’attente liés aux soins représentent le premier obstacle pour les personnes qui ont de la difficulté à accéder aux soins v.

Stratégie de changement

Une étape importante dans l’amélioration des temps d’attente et de la collecte de données consiste à déterminer un « ensemble représentatif de procédures d’enregistrement des temps d’attente » vi. Cependant, cette étape contribue davantage à déterminer le taux d’efficacité; elle devrait donc être mise en pratique plus tard dans le processus. Il s’agit dans un premier temps de dresser une liste unique des noms de chaque patient en attente d’un type particulier de soins. La province, l’autorité sanitaire ou l’établissement peut en assurer la mise à jour. La liste doit viser la production d’ensembles de données communes comportant des indices comparables i. Pour s’assurer que les patients reçoivent, dans la mesure du possible, des soins de qualité supérieure, ces indices doivent être évalués selon des points de repère axés sur la recherche, comme dans le cas des soins contre le cancer, des remplacements d’articulations et du rétablissement de la vue vii.

La liste unique fournira des données normalisées, essentielles à la gestion des listes et des temps d’attente. Cette liste permettra également aux personnes les plus malades d’être les premières à être traitées, peu importe leur fournisseur de soins de première ligne ou leur lieu de résidence. Les décideurs peuvent s’appuyer sur une variété de pratiques prometteuses pour aller de l’avant. L’Alberta Hip and Knee Replacement Project constitue l’une des pratiques prometteuses les plus récentes. Le projet prévoyait le renvoi centralisé unique par une équipe d’orthopédistes à un spécialiste dans le cas d’un remplacement de la hanche ou du genou. Le processus de réservation des chirurgies a été conçu pour minimiser les variations, éliminer les répétitions et faciliter la répartition des patients vers diverses cliniques. Une fois l’aiguillage des patients terminé, ils sont immédiatement renvoyés à des gestionnaires de cas qui les accompagnent dans le continuum des soins, qu’il s’agisse des soins de première ligne ou de courte durée, et des soins à domicile viii. Un autre exemple de pratique prometteuse est le réseau de soins cardiaques de l’Ontario – une des initiatives à plus long terme visant à améliorer l’accès aux soins – lequel a servi à mettre en œuvre un registre dans l’ensemble de la province afin de déceler les anomalies régionales dans l’accès aux soins cardiaques ix. Le système de réservation des chirurgies de Kingston, en Ontario, fournit un tableau détaillé, et similaire dans ce cas-ci, de la liste des patients en attente d’une chirurgie. Perfectionné pendant huit ans, le système de Kingston évalue l’efficacité du processus d’inscription des rendez-vous; par exemple, il suit de près le nombre d’heures requises par les chirurgiens pour accomplir différentes procédures i. D’autres innovations pourraient également être mentionnées x.

Ce qu’en pensent les chercheurs

Au printemps 2005, des nouvelles de l’Alberta Hip and Knee Replacement Project ont coupé le souffle au personnel médical et aux médias de tout le pays. On faisait état d’une diminution spectaculaire des temps d’attente pour les 1 200 patients participant au projet pilote. Par exemple, le temps d’attente débutant à la date de renvoi et se prolongeant jusqu’à la date de la première consultation avec un orthopédiste est passé de 35 semaines à moins de 6 semaines. De plus, le temps d’attente pour une chirurgie est passé à 5 semaines – seulement une fraction du temps d’attente précédent (47 semaines viii). Ces améliorations ont été effectuées par l’Alberta Bone and Joint Health Institute, de concert avec le gouvernement provincial, une association médicale et trois autorités sanitaires.

Leurs efforts ont également démontré que la réorganisation n’entraîne pas nécessairement une augmentation des coûts par cas. L’initiative a nécessité à peu près les mêmes coûts en services de santé répartis au moment de l’aiguillage jusqu’à la sortie de l’hôpital, mais a permis d’économiser des ressources dans les soins de courte durée et d’investir dans les soins « préliminaires ». Grâce à un modèle de soins plus approfondi, cette initiative albertaine conjointe a permis de procéder à d’autres améliorations : les séjours postopératoires dans les hôpitaux sont passés de 6 à 4,7 jours; un plus grand nombre de patients pouvaient se lever et marcher, et ressentaient moins de douleur; les patients et le personnel soignant ont exprimé une plus grande satisfaction à l’égard des soins viii.

Dans l’intervalle, le réseau de soins cardiaques a démontré depuis longtemps des avantages, particulièrement depuis le lancement de son plan, lequel a pour but de combiner des patients nécessitant des soins avec des services offerts à l’extérieur de leur propre région. Au premier trimestre de 2005 (comparativement à 2004), les données démontraient que le temps d’attente moyen pour les cas urgents et semi-urgents de pontages coronariens en Ontario avait diminué d’une journée (réduction de 13 pour cent) et de 6 jours de moins pour les cas ajournables (réduction de 25 pour cent). Pour les cas de cathétérisme – une procédure comportant l’insertion d’un tube flexible ou d’un cathéter dans une artère ou une veine du cœur – les temps d’attente moyens ont diminué de 3 jours pour les cas urgents ou semi-urgents (réduction de 23 pour cent) et de 7 jours pour les cas ajournables (réduction de 32 pour cent) ix.

On a également constaté des réductions importantes dans les temps d’attente pour le remplacement de la hanche et du genou en Colombie-Britannique, les soins cardiaques en Nouvelle-Écosse, l’imagerie diagnostique en Saskatchewan et la chirurgie de la cataracte en Ontario x.

Conclusion

L’élaboration d’un cadre unique et commun pour établir des rapports sur les temps d’attente constitue la première étape nécessaire pour améliorer la planification des services de santé. C’est aussi une étape obligatoire dans l’application des méthodes (comme la théorie de la file d’attente) pour réduire et éliminer les temps d’attente i. Alors que cette étape a amené des améliorations spectaculaires dans les temps d’attente de certains cas bien documentés, il en existe peut-être d’autres où des améliorations doivent être apportées. Néanmoins, le fait de franchir cette première étape facilitera davantage la prochaine étape pour améliorer l’efficacité vi. Cette démarche servira également à susciter la confiance chez les Canadiens qui, lorsqu’ils en ont besoin, veulent être assurés d’avoir un accès opportun aux services de santé qui ne mettra pas en péril leur santé ou leur bien-être vi.